陈汉中_只有“厂商价值一体化”，才能让茶企渡过市场难关

　　和君咨询蒋同说过：茶产业这么好，但企业规模这么小，根本不是那些庙堂上专家、教授、策划人说的“品牌问题、”文化问题“。根子上、本质上是茶产业全面的继承了中国文化的劣根性，小农心态，小富即安，不团结，目前又没有产业英雄出现，产业组织不起来，产业效率太低了。产业效率弱不提高，其他都是胡扯淡。

　　什么是厂商价值一体化？

　　茶业还是一个传统行业，2015年国内茶叶电商销售额占比不足3%，97%的茶商品销售还是在传统线下渠道，企业还是要依靠经销商的力量在全国覆盖市场，因此厂商之间的协作变得非常重要。和君茶事业部总经理蒋同先生在茶行业率先提出“厂商价值一体化”的战略，并指导很多企业实践，得到良好的效果。

　　厂商价值一体化是以共赢为基础，厂家与核心经销商共建区域平台，同心协力去开拓和维护管理终端和网络，打造一条升值的营销价值链，建立基于共同的价值观，实现队伍正规化的管理体制。其核心是利益和价值观趋同，与时俱进的市场营销方法论探索。

　　为什么要厂商一价值体化？

　　而厂商价值一体化就是一种组织模式。纵观其他家电、消费品行业，造就了很多厂商一体化的典范，如格力、美的、哇哈哈、六个核桃、加多宝等。茶行业在产业化的初期，特别近几年市场寒冬，市场竞争加剧，很多企业销售量和单价双双下滑，如今仅仅靠企业或经销商各自孤军奋战是很困难的，竞争升级到营销价值链的竞争，遗憾的是目前企业这方面做的很不够。

　　如何做好厂商价值一体化？

　　第一重：建立利益共同体

　　价值一体化，首先是利益，一起合作，先做好分钱观，然后才是价值观。如何保证双方利益，厂商双方界定清晰的职能定位，明确责权利。但在现实中，厂商目标不一样的。厂家的诉求是销量，市场占有率，品牌在当地的建设。经销商诉求是短期有钱赚，长期有发展。搭档不好容易出现例如长期与短期，投入与产出，窜货与低价、销售与利润，有努力无销量、有销量无利润、有投入无影响的现象。

　　因此，认清了这一点，才能明白利润不能只是停留在纸上，否则最好的政策也是空头支票，一锤子买卖。如何把利益落在口袋里？厂商一体是最终选择。厂商需要静下心来，搭建一体化组织。具体结构如下图：

　　第二重境界：事业共同体

　　短期合作靠利益，长期合作靠灵魂深处的志同道合，也就是我们常说的价值观，如果说第一重境界，通过利益，建立了相互信任的基础和安全感。那么建立事业共同体，要求经销商把生意当作长期的事业来做，事业人与做生意人的差距在于一是做事业人注意力聚焦，不投机。二是事业人具有初恋般的热情和宗教般的意志，通俗说就是执着不放弃，对品牌有信仰。因此企业加强企业文化建设，将厂商一体化的原则融入到企业文化，在企业中建立支持厂商一体进程的文化基本法则和管理机制。双方从以金钱结果导向转向以价值导向过程，共富贵、共患难，温暖心灵，激发智慧，建立人情原乡。

　　企业成长是一个长期的远征和冒险过程，总是带着问题前行。厂商之间合作在天长日久、磕磕碰碰、鸡毛蒜皮的问题中，长期积累容易产生裂痕，如果思想不坚定，就会出现我们看到茶叶企业与商家之间分分合合的现象。其实厂商就像就像夫妻一样，要相互理解与包容。一般经过3-5年时间洗礼，最后剩下的经销商基本是门当户对，什么样的企业文化，就有同样的经销商同行，一个人像一个队伍，一个队伍像一个人。普洱茶益哥2015年通过市场之手清理混在经销商组织中的投机商。云南的勐库戎氏、四川的峨眉雪芽、湖南的白沙溪在蒋同团队的协助下，建立自己的厂商价值一体化体系，统一思想，统一作战方法，持续培养人才，用夯实自身功力的方式，不仅渡过了市场难关，更在下一轮市场复苏时因为自己强健了力量，而竞争对手还未醒悟，会抢得先机。

　　第三重境界：命运共同体

　　如果说第二重境界，通过事业共同体，建立相互理解，那么命运共同体就更难。古语说：夫妻本是同命鸟，大难临头各自飞”。